不要找根本原因，要找有行動潛能的原因
“銷量下滑了，怎么找原因”？
一家知名啤酒廠商在2年內(nèi)，銷量下滑了5%。這家酒廠每年銷量是800萬噸，下降5%，就是少了40萬噸。這相當于沈陽的市民，全年一瓶啤酒都沒喝過。
所以，這家啤酒廠非常著急。他們用“豐田的5W分析法”找原因，最后發(fā)現(xiàn)，是當年計劃生育政策的滯后效應：因為人口紅利消失，年輕人少了，喝酒的人自然就少了。
根源找到了，然后呢？把問題追到最后，居然是“經(jīng)濟環(huán)境或者宏觀政策”，那就只能攤手了？
我們認為分析不能到此為止，解決問題找根源就是找最根本的、最核心的原因，這其實是個誤解。找根源不是找“最根本”的原因，而是找那個“有行動潛能”的原因。
什么叫行動潛能？就是你可以做出行動和改變的。年輕人少了，你改變不了它，那么，這家啤酒巨頭銷量下滑背后，有行動潛能的原因是什么？
如果仔細研究啤酒行業(yè)會發(fā)現(xiàn)，雖然整個啤酒行業(yè)在下滑，但唯獨高檔啤酒銷售反而提升了5.6%。這就是個非常好的信號。我們就知道，銷量下滑的根源是：人口紅利已經(jīng)消失，而他還在走中低端路線。后來，這家啤酒廠調(diào)整了產(chǎn)品策略，增加了高端啤酒的產(chǎn)品線。
培訓機構(gòu)復購率低怎么破？
有一家針對外國人的漢語培訓機構(gòu)，最近銷售增長乏力，用戶的續(xù)費率非常低，跟他的競爭對手比竟然低了45%。
續(xù)費率持續(xù)走低，這是一個非常危險的信號，因為現(xiàn)在流量變得越來越稀缺，獲得新用戶的成本會越來越高；其次，續(xù)費率不僅意味著用戶買了一次，是不是會買第二次？也意味著他買了你一種產(chǎn)品，會不會買另一種產(chǎn)品。
這是一個此消彼長的指標。對很多企業(yè)來說，續(xù)費率（或者叫復購率）才是核心動力。如果這個檻兒邁不過去，公司的可持續(xù)發(fā)展就會是個問題。那什么因素跟續(xù)費率最相關，且能是做出改變的呢？
一說到教育培訓機構(gòu)續(xù)費率低，我們的直覺可能是：老師不夠好，或者學完效果不好。沒錯，這家機構(gòu)開始也是這么想的，但后來發(fā)現(xiàn)，他們聘請的全部都是外語師范專業(yè)的學生，都是行業(yè)里頭部的老師，師資力量上要遠遠勝出他的對手。
那是不是效果不好呢？調(diào)研發(fā)現(xiàn)也不是，不好學員表示自己的漢語有長足進步。
繪制“用戶體驗地圖”
繪制用戶體驗地圖，通常是先建立一個三段式結(jié)構(gòu)：購買前、使用中、使用后。因為它涵蓋了用戶跟產(chǎn)品的所有接觸點，問題一定就隱藏在其中的某個環(huán)節(jié)。
購買前：預留信息、初次接觸、試聽、初次測評、深入了解、付款。
使用中：選老師、預習、上課、復習、反饋和測評、調(diào)課和請假。
使用后：助教回訪、續(xù)費溝通、決策與支付。
以前企業(yè)解決問題都是直接從4P入手（產(chǎn)品、價格、渠道、推廣），去做改善，這其實還是企業(yè)視角，做出一個好產(chǎn)品就一定好賣嗎？不一定。而“用戶體驗地圖”則是從用戶端去發(fā)現(xiàn)問題，然后反推出應該在4P的哪個部分做出改變。
繪制“用戶體驗地圖”最簡單的方法，就是去拆解一個真實的用戶故事，看一個真正被你的產(chǎn)品滿足的用戶，在整個產(chǎn)品體驗中都經(jīng)歷過哪幾個關鍵時刻。比如你是做電商的，你的用戶體驗地圖可能就是：搜索、挑選、咨詢、下單、配送、退換貨。
找到對標系，發(fā)現(xiàn)問題點
培訓機構(gòu)收集了300多個客戶和競爭對手的用戶資料，然后按照體驗地圖對他們進行了逐一的電話訪談，并輔助做了一些問卷調(diào)查和入戶深訪。
結(jié)果發(fā)現(xiàn)，他在很多個節(jié)點上做得都有欠缺。
比如，在銷售環(huán)節(jié)做得不夠。只給學員提供最簡單的老師介紹，而對手會披露每個老師完整的個人信息，包括個人經(jīng)歷、性格和教學特點，甚至包括使用什么樣的教學模型等等，讓學員快速建立對老師的了解和信任。
還有，在助教這個角色的管理上，這家培訓機構(gòu)跟對手的差距也很大。他們把助教當成了一個單純的銷售體系來管理，銷售達成后，工作基本就算完成了。對手呢，把助教當作了一個全流程跟蹤體系去管理，貫穿整個學習過程。
總之，在整個體驗地圖里，至少在5個接觸點上，都跟對手存在明顯的差距。但這只是定性研究，只能說明用戶在這些因素上的看法和感受很重要。接下來的問題是，你怎么識別出來，哪個因素對續(xù)費率的影響最大？
企業(yè)資源有限，一個階段只能集中解決一個問題。
相關分析，鎖定關鍵問題
相關分析法就是看兩個變量之間的相關程度。最簡單的做法就是，在問卷上列出那幾個重要接觸點，然后去測評用戶的續(xù)費意愿。比如，你問用戶，“機構(gòu)在以下哪幾個方面表現(xiàn)得更好時，你更愿意續(xù)費？”然后列出12345。
最后，培訓機構(gòu)發(fā)現(xiàn)，跟續(xù)費意愿相關度最高的因素，竟然是助教的全流程服務。
這就顛覆了培訓機構(gòu)原來的設想，以為師資力量強就能主導一切，結(jié)果還是那句話：“營銷沒有專家，消費者是唯一的專家”。
用戶對產(chǎn)品價值的判斷，不取決于他們真正得到了什么，而取決于他們感知到了什么。這對所有互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來說，都適用。
問題根源找到了，客戶就有了改進的方向，那就是，把助教這個角色從“服務于銷售”轉(zhuǎn)向“服務于教學”，加強助教的穩(wěn)定性，以及對學員學習情況的反饋和跟蹤。
總結(jié)：
產(chǎn)品銷量下降如何找根源？我們認為，核心不是找“最根本”的原因，而是找那個“有行動潛能”的原因。
怎么找？第一步是“繪制用戶體驗地圖”，第二步是“發(fā)現(xiàn)問題點”，第三步是“鎖定關鍵問題”，企業(yè)資源有限，一個階段只能集中解決一個問題。但往往這個關鍵問題改善后，企業(yè)的經(jīng)營情況會得到最高效的改善。
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