無論是傳統(tǒng)行業(yè)，如餐飲、咨詢、物流等，還是新興行業(yè)，如直播、游戲、漫畫等，在設計績效管理方案時，我們都面臨同樣的問題，就是要把人這個世界上最復雜、最難標準化的生物管理好，企業(yè)主雇傭的不止是人的雙手，還希望俘獲Ta整個人，甚至是Ta的整顆心。
問題是，在績效方案設計的過程中，如何掌握分寸，如何調配資源，才能起到預期的效果。過份釋放善意，把固定工資設計得太高，怕造成大鍋飯；過份強調激勵，把提成設計得很高，又怕員工犧牲公司資源獲取個人利益。
績效管理的核心應該是什么？
l 少林寺分粥
少林寺里面一共住了7個和尚，隔壁開飯店的孫二娘每天給他們送來一桶粥，至于怎么分配，就由和尚們自己來定：
? 第一周：他們抓鬮決定誰分粥，結果，只有在輪到自己分粥的那一天，才能吃飽。
? 第二周：他們推舉7個人中，最德高望重的那位和尚出來負責分粥。結果，大家想盡辦法討好他，賄賂他，各種腐敗，差點就打起來了。
? 第三周：他們組成一個3人分粥委員會，4人評選委員會，結果，大家互相攻擊，相互扯皮，每天肚子都餓扁了，粥都涼了，都沒討論出具體方案。
? 第四周：他們決定輪流分粥，但是分粥的人要等其他人挑完后，拿剩下的最后一碗。為了不讓自己的最少，分粥的人必須想盡辦法平均分配。
從第四周開始，和尚們終于都吃上飽飯了?？梢?，哪怕是這種去中心化的，自發(fā)性的分配，都存在多種方案，而且要在實踐過程中不斷試錯，才能摸索出高效合理的方案。太集權不行，這樣太考驗人性，會把道德高尚的人也變得腐??；太民主不行，決策過程耗費太多時間。所以，績效考核的第一個原則就是要學會分錢。
l 表哥的云吞面店
原來開工廠的表哥因為中美貿易摩擦決定把廠子關了，跟表嫂在市中心開一家云吞面店，她們雖然不會做面，但經過朋友介紹，招了兩個有經驗的師傅，紅紅火火地就開業(yè)了。
表哥想用工廠那套激勵制度，每生產一件貨品就提成，他對師傅提出了第一版的績效激勵方案：每賣一碗云吞面，提成3元。果不其然，激勵效果很明顯，云吞面館的生意非常好，食客一般要排隊15分鐘才能進餐。但表哥發(fā)現餡料很快就沽清，蝦和豬肉一下子就用完。原來師傅們?yōu)榱擞懞每腿?，放了兩倍的餡料，銷量是提升了 ，但成本漲得更快，表哥是賣一碗就賠一碗啊。
不行，表哥馬上改變策略，提出了第二版方案，把師傅的工資改為固定工資，但因為他們掌握核心技術，所以表哥也不敢虧待他們，給了每人8000元的固定工資。但自此之后，云吞面店的生意一落千丈，每個客人出門都抱怨說：“三顆云吞都吃不到一只蝦，太坑了吧”！原來師傅們大幅減少了餡料，客人少了，他們樂得清閑，反正多做少做工資都一樣，還不如少做。
表哥要哭出來了，之前工廠的流程是絕對標準化的，所以提成很容易實施，但云吞面店從生產到配方，從烹飪到服務都不標準化，原來的方案根本行不通。所以，績效考核的第二個原則就是學會賺錢。
l 尷尬的售后部
深圳有前途信息科技有限公司開發(fā)了一套軟件，技術在行內領先，公司有技術部、銷售部和售后部。總經理老張非常崇尚狼性思維，相信重賞之下必有勇夫，他放言：銷售提成為10%，銷售部的給我狠狠沖鋒！
不出老張所料，本季度的銷售果然紅火，同比增長了超過300%，但是頭痛的事情來了。銷售人員為了提成，不管三七二十一，簽單就是硬道理。所以客戶一切的需求，無論合理與否，全部答應，反正收錢就提成，落袋為安。
這下技術部可炸了鍋，很多無理需求根本實現不了，而客戶又逼著他們干，技術部的人紛紛提出離職。接下來售后部也淪陷了，因為需求遲遲實現不了，所以客戶每次電話打來就是一頓臭罵，售后部經理也逼宮老張：“憑什么獎金都給銷售部拿了，我們售后部門，沒有功勞也有苦勞，我們工作量增加了，你想想要怎么調整分配方案，不然我們也走了”！
老張因為一次錯誤的設計，讓整個公司運作陷入了惡性循環(huán)，要重歸正軌，急需調整的資源有很多，但面對“沒功勞也有苦勞”這句質疑，老張應該怎么處理，再挖10%給售后部嗎？
l 績效考核的核心：面向業(yè)績
老張管理的是售后部門，但如果換成前臺的呼叫銷售中心，應該如何考量他們的業(yè)績？有的人一天就打3個電話，其他時間都在上網聊天；有的人很努力，每天打100個電話，但一單也成交不了；有的人每天打10個電話，就能成交2個。
第一種人“出工不出力”，第二種人“出力不出活”，第三種人“出力也出活”，如何面對“沒功勞也有苦勞”這句話？我覺得對于公司的績效管理，一切還是應該面向業(yè)績，苦勞很難量化，而且量化了也意義不大，畢竟不產生效益，但功勞卻可以量化，可以激勵。
上述老張和表哥的案例，如果要開出藥方，可以這樣做：
1. 表哥的解藥：
A. 先制定SOP（規(guī)范流程）：一碗云吞面，蝦放多少、豬肉放多少、面放多少、下鍋出水的時間、放多少湯、多少秒要端到臺面等等，都要做具體規(guī)定，嚴格執(zhí)行；
B. 把握關鍵資源：每天分配核心資源的動作，如放蝦和肉，就應該讓表嫂去做；
C. 從利潤中提成：應該讓師傅參與到剩余價值的分配，而不應直接在營業(yè)額中提成，因為營業(yè)額在客戶點單時已經完成，但利潤卻涉及客戶在整個消費過程中的滿意度。
通過這幾個簡單的調整，表哥首先掌握了核心技術，云吞面的品質從依賴師傅變?yōu)橐蕾嚵鞒?，其次，在核心成本的控制上，交給了最值得信任的表嫂，最后讓師傅們積極參與到整個客戶的服務過程，并激勵其積極工作，賺取更多效益工資。
2. 老張的解藥：
A． 限制銷售部員工的許諾：控制好客戶預期，需求不能超出公司規(guī)定；
B． 給售后部設定考核指標：如接聽電話的數量，客戶的滿意度，再銷售的轉化率等；
C． 設定團隊指標：除了各部門的指標，還可以設置一個團隊指標，即可以按照不同部門、不同職位加成計算，讓公司各部門都能分享超額利潤。
通過上述的調整，部門間不再各自為政，各自打著小算盤。而且對于公司的業(yè)績，除了銷售額，還有客戶的復購率、客單價等數據，還應該包括公司的聲譽，因此，售后部不單止有苦勞，還可以量化功勞，公司為其功勞付錢。
總結：
作為企業(yè)的管理者，既不能心慈手軟，也不能鐵石心腸，記住績效管理的目標就是提高業(yè)績，而提高業(yè)績的關鍵時是提高人的主動性，讓“能干”的員工“想干”。
其次，優(yōu)秀的績效考核方案是從實踐中來的，不是紙上談兵想出來的，要平衡苦勞和功勞，邊實踐邊調整，為苦勞鼓掌，為功勞付錢。
最后，管理者如果覺得績效考核起不到激勵作用，千萬不要急著去責怪員工，要先從自身去找原因，想想是不是沒有把人與人、人與財、人與物之間的位置擺好，好的績效方案可以使壞人變好，壞的績效方案可以讓好人變壞，反求諸己，實踐為先。
